신발공장 세대교체를 바라보는 시선

인도사랑-인도네시아 거주 한인 커뮤니티

• 베트남      : 노동시장 공급인력이 점진적으로 줄어든다.
• 인도네시아 : 2050년까지는 충분한 노동인력이 공급된다.
• 인도         : 2050년까지는 충분한 노동인력이 공급된다.

베트남의 경우는 서서히 고령화 국가로 진입해가고 있으며, 앞으로 신발공장에 젊은 노동인력의 공급이 감소되거나 확보에 어려움이 있을 것이라 예측해볼 수 있습니다. 10여년전 대비 공장에서 일하는 현지인 노동인력의 평균연령이 높아진 것이 체감됩니다. 

베트남이 MZ세대의 경우도 한국의 MZ세대와 유사하게 개인주의적 성향을 가지고 있으며, 디지털환경에 노출되어 정보공유가 빠른편이며, 수평적 조직문화를 선호하고, 쾌적한 환경의 근무조건을 선호하는 편입니다. 

베트남 MZ세대특징

 베트남 MZ가 선호하는 사무환경 특성(한국관광 데이터랩 자료 인용)

•   MZ세대는 전문성, 현대성 및 창의성에 도움이 되는 사무공간을 선호한 반면 밀레니얼 그룹은 조용하고 편안하며 집중할 수 있는 사무 공간에 더 많은 관심을 기울임
•   그리고 사무실에 카페테리아 공간이 있거나 음식이 준비되어 있는 사무환경을 선호하고 Grab, Baemin, Now와 같은 음식 및 음료 주문 앱을 사무공간에서 쉽게 이용할 수 있는 환경을 선호함
•   MZ세대 직원 중 60%는 사무실에서 점심시간에 낮잠을 잘 수 있는  환경이 매우 중요하다고 답함 

베트남 MZ 세대들, 직업 의식 변하고 있다...초과 근무 거부하는 추세

이러한 상황은 놓고 판단해 본다면, 베트남 MZ세대들은 시골이나 외곽지역보다는 하노이, 호치민과 같은 인구가 많은 대도시 지역을 선호하고, 3D 노동환경보다는 실내 또는 에어컨이 제공되는 쾌적한 업무환경을 추구한다는 것입니다.

모든 사람이 이러한 환경과 조건에서 일할 수 있는 것은 아니지만, 우수한 인력들은 위와 같은 조건과 환경을 제공하는 기업쪽으로 빠져나갈 확률이 높아지는 것입니다. 

호치민 인근에 삼성전자와 같은 대기업과 협력업체들이 들어오게 된 후, 외곽지역에서의 우수한 인적자원들이 유출된 것도 하나의 예시라 볼 수 있습니다. 임금+근무환경+복지 등의 복합적인 요소이긴 하겠지만요.

특히나, 신발공장의 근무환경은 뻔한 상황이라 딱히 언급은 하지 않겠습니다. 

신발공장의 세대교체적인 부분에 있어서, 베트남의 경우도 현지인을 통한 세대교체가 앞으로 그리 녹록치 않아 보입니다. 먼저 3D업종 기업이 먼저 영향을 받을 것이고, 이어서 소규모 신발공장이 그 영향권 아래 들어갈 것입니다.

이미 신발공장내에서도 3D환경의 공정의 경우, 퇴사율이 증가하고 있는 상황이기도 합니다. 

나라별 인구현황 비교

인도네시아는 현재까지는 포스트 베트남으로 대체되는 국가입니다. 베트남의 물가 및 인건비 상승으로 더 이상 큰 매력을 갖지 못하는 기업들은 인도네시아로 많이 진출했습니다. 초기 진입한 기업들은 작업자들의 숙련도와 품질적 수준은 다소 떨어지지만 저임금의 Benefit을 맛보아 왔습니다.

그러나, 인도네시아 역시 점진적으로 인건비가 상승하고 있는 추세에 있으며, 많은 기업들이 진출함으로 인해 현지인 숙련공이나 고급노동력을 서로 수급하려고 경쟁 아닌 경쟁을 해야하는 실정입니다.

인도네시아 MZ세대 역시 글로벌적 추세를 따르고 있습니다. 이는 한국의 MZ세대, 베트남의 MZ세대와 크게 다를바가 없다는 것입니다.

세대교체 어떻게 해야하는가?

참으로 어려운 질문입니다. 공장의 세대교체를 어떻게 해야만 연착륙하게 될까요? 현업에서의 은퇴가 얼마남지 않은 1960년대생 세대에게는 이러한 질문이 그리 큰 의미가 없지않겠나 싶습니다.

결국, 이에 대한 해답은 그 다음세대(1970년대생)으로 넘겨지는 공이 될 것입니다. 주력세대인 이들은 이전 세대와 다른 행보를 보일지 아니면 같은 길을 가게될 지 귀추가 주목됩니다. 개인적인 전망으로는 좋은 방향으로 나아갈 것으로 봅니다만 확신은 할 수 없습니다.

일본의 현황

일본의 노동력 공급에 대한 뉴스를 들여다보면, 한국 기업들도 곧 심각하게 직면한 상황인 걸 다시금 인식할 수 있습니다. 

신발시장은 앞으로도 계속 성장할 것으로 전망되고 있습니다. 큰 이변이 없이 아래의 표와 같이 신발시장이 지속적으로 확대된다면, 이 산업에 필요한 노동인력 역시 연속적인 공급이 필요하게 될 것입니다. 단기간내에 신발 자동화 라인이 개발된다면 완충적인 역할을 할 수 있겠습니다만, 현수준에서 본다면 아직 한참 멀었습니다.

신발시장 성장전망, 출처:GrandviewResearch.com

신발공장 세대교체를 위한 핵심요소

그러면, 신발공장에서의 세대교체를 위한 핵심적인 요소들은 무엇이 있을까 생각해 보게 됩니다. 어떻게 해야 성공적인 세대교체를 하면서 공장의 운영과 생산성, 품질, 고객만족을 이루게 될 것인가를 고민해야 합니다.

• 경험과 기술력의 전수
• 새로운 기술 도입과 과감한 투자
• 현지인 인적자원의 수준향상과 지속적인 커뮤니케이션
• 세대간의 융합

경험과 기술력의 전수

오래된 노하우(Know-how)를 가진 사람을 장인(Craftman)이라고 합니다. 이전 세대들은 신발공장에서 처음 일을 시작했을 때, 대부분의 경우는 전문성 보다는 경험을 통해 기술력과 노하우를 쌓아왔습니다.

그러나, 3세대 이후부터는 대학교에서 전문성을 가진 분야에서 전공을 이수하고, 이를 업무에 활용하면서 성장하고 자리를 잡아가고 있습니다. 특히, 기술적인 분야(화공, 기계, 설계, 디자인 등)에 대한 교육적인 배경을 가지고 업무를 배워왔습니다.

선배 세대들의 경험과 기술력을 거리낌 없이 다음 세대에 전수한다면, 다음 세대에서부터의 기술적 수준은 더 큰 시너지 효과를 가지게 될 것이라 봅니다. 이를 통해서 전문 엔지니어링 영역의 세대교체가 제대로 이루어 지는 것입니다.

새로운 기술 도입과 과감한 투자

2세대(~1960년대생)까지의 일하는 방식을 경험적 측면에서 바라보면, 그들이 가진 단점이 적나라하게 보입니다. 대개의 경우, 새로운 방식의 기술 도입과 투자에 대해서는 상당히 보수적입니다. 빠른 성장을 추구하던 시대에 있었기 때문에 새로운 모험보다는 양적 성장과 안정된 품질을 추구 했던 것입니다.

지금의 시대적인 상황은 이전과는 상당히 다른 환경에 있습니다. chat GPT와 같은 인공지능과 자율주행시스템, 스마트팩토리와 같은 신기술이 범람하는 시대입니다. 하루하루가 다르게 새로운 기술과 제품들이 나타납니다.

신발공장의 환경도 바뀌어야 합니다. 이러한 시대적 흐름에 있어 새로운 기술도입에 주저함이 없어야 하며, 새로운 기술 혹은 시스템이나 설비를 적용했을 때, 이전보다 나은 생산성과 품질적 수준을 가져올 수 있다면, 과감한 투자를 할 수 있어야 합니다.

현지인의 인적자원 수준 향상 그리고, 지속적 커뮤니케이션 

저는 이 부분이 가장 어렵다고 생각합니다. 베트남과 같은 동남아 국가들의 국민성과 그들의 교육적, 사회적, 문화적 수준들이 함께 따라와야만 인적자원의 수준향상이 제대로 진행될 수 있기 때문입니다.

한국인과 현지인 간에 있어서 의사소통과 유대감이 제대로 형성이 되어야 합니다. 아직까지는 그들의 눈에 한국인은 여전히 이방인으로 보일 것입니다. 점진적으로 현지인 체계로 공장관리가 이루어지고, 관리수준의 향상이 되어지기 위해서는 의사소통과 교육 등이 병행되어져야 합니다.

다만, 해당국가의 교육,사회,문화,경제적 향상이 이루어지지 않는다면 쉽지않은 일일 것입니다.

세대간의 융합

글의 서두에서 정의한 각 세대 중에서 현재의 관점에서는 2세대~4세대(1960년대생~1990년대생)간의 융합이 필요합니다. 그 융합을 어떻게 이루어야 할까요?

솔직히 이에 대한 답을 정의하기는 너무도 어렵습니다. 쉽게 답을 낼 수 있다면 작금의 대한민국에서 정치적으로, 사회적으로 세대간의 갈등, 남녀간의 갈등 들에 대한 문제도 다 해결되었을테니까 말이죠.

관례적인 표현으로 말한다면, 서로간의 입장을 생각해보고, 배려하며, 이해하고, 존중하려는 노력을 통해 이를 극복할 수 있다라고 할 수 있지만, 너무도 실현불가능한 일입니다. 사실상 이를 극복하는 것은 불가능에 가까운 일이라 생각합니다.

그럼에도 세대간의 차이를 극복하려는 노력을 하고자 한다면, 전문적인 기관으로부터 기업문화의 분석과 컨설팅을 통해 자문을 받고, 교육과 세미나 등을 통해 서로 다른 세대를 이해하려는 노력을 해야하지 않겠나 싶습니다. 

남겨진 숙제

세대교체를 위해서 핵심적인 요소를 알아보았습니다. 이를 달성하기 위해서는 어떠한 노력들이 수반이 되어야 할까요?

첫째, 핵심적인 인재로 성장할 수 있도록 지원하는 시스템이 필요

업무역량에 따라, 개인적으로 성장하고자 하는 목표에 따라 핵심적인 인재을 역할을 할 수 있도록 회사차원에서 체질을 개선해 나가야 합니다. 공정한 평가를 통해 객관적으로 모든 이가 인정할 수 있도록 해야합니다.

관리자(Manager)로 경력을 계발하고 성장하고자 한다면 Manager development track 으로, 기술적 직무로 성장하고자 한다면 Engineer development track으로, 전문가로 성장하고자 한다면 Specialist development track으로 가이드하는 체계가 필요하다고 봅니다. 

공정한 평가와 워라벨를 중요시 하는 MZ 세대에게는 강요보다는 동기부여의 방법을 제시하는게 맞을 수도 있겠다 싶습니다. 점차 기업은 수직적 조직에서 수평적인 조직으로 체질을 개선해야하며, 가족같은 회사에서 개인의 삶을 존중하는 회사로 정책을 가져가야할 것입니다.

둘째, 기업문화와 경영철학의 시대적 변화

신발제조회사의 고객들은 나이키, 아디다스, 뉴발란스 등과 같은 브랜드 기업들입니다. 이들은 소비자가 요구하는 시대적인 트렌드의 흐름에 따라 민첩하게 그들의 기업문화와 경영철학을 업데이트 하고 있습니다. 

OEM 혹은 ODM을 하는 신발회사들은 부단히 고객들의 이러한 시대적 요구사항에 따라가려하고, 노력하고 있습니다. 그러나, 따라만 가는 것에서 이제는 함께 나란히 나아가는 전략을 가져가야할 필요가 있습니다.

우리회사의 기업문화와 경영철학은 무엇인가?에 대한 질문에 모든 세대가 쉽고 명확하게 이해할 수 있도록 해야합니다. 시대적 상황에 맞지 않는 진부한 경영철학(예를들어, "가족같이 화목한 기업")을 추구한다면, 지금 바꾸어야 합니다.

만약, 기업의 오너나 리더십이 기업문화에 대한 방향성이나 없다면, 경영철학이 없다면 세대교체에 대한 기회조차도 없을 것이라 봅니다. 

셋째, 복지와 근무환경에 대한 재고 

이 역시 기업문화와도 이어지는 부분이긴 합니다만, 복지와 직원들의 근무환경에 대한 부분도 고려해야할 부분입니다. 특히, 해외공장에서 파견자의 신분으로 일하고 있는 직원들에 대해서는 더더욱 그러하다고 봅니다.

최근의 젊은 직원들의 추세는, 베트남, 인도네시아나 인도 같은 나라에서 근무하는 것을 기피하는 추세입니다. 그 원인으로 생각되는, 직간접적으로 들려오는 목소리는 다음과 같습니다.

• 경직된 조직문화 혹은 수직적 조직문화
• 주말없는 생활과 업무환경
• 개인의 삶과 업무간의 균형의 부조화

베트남의 경우는 토요일에도 평일과 같이 근무하고, 주말이 거의 없는 생활을 하다보니 이러한 요구가 있어 보이며, 인도네시아의 경우도 공식적으로는 주말에 쉬지만, 실상은 사무실에 앉아서 업무를 보아야하는 경우가 빈번합니다.

물론, 기업마다 부서마다 차이는 있을 수 있습니다. 한국과 같이 주5일 근무로 전환해야 하는 것일까요? 아니면, 더 큰 당근인 금융치료를 통해 이를 해결해야할까요?

이는 그 기업에서 전사적인 의견 수렴을 통해 의사를 결정 해야합니다. 하루를 더 쉰다는 것은 공장의 생산성과 수익과 직결되며, 개개인적으로는 임금과도 연계가 되기 때문입니다. 

마무리 지으며

성공적인 세대교체를 위해서는 이전세대와 현재세대간의 협력과 공감이 중요합니다. 서로를 존중하고 이해를 바탕으로 경험과 노하우의 전승이 이어지고 발전되어져야만 공장의 지속가능성을 유지하고 성장하게 될 것입니다.

성공적인 세대교체는 곧 그 기업과 공장의 생존과도 직결되어질 것이며, 회사와 직원간의 공존을 통해 미래의 경쟁력을 확보하는 방향으로 가야합니다. 세대교체는 시간의 흐름에 따라 필연적으로 맞이해야할 과정입니다.

물론, 대부분의 중요한 의사결정은 리더십과 회사에 의해서 결정되어지겠지만, 이 시대를 살아가는 신발업계의 종사자들과 신구 세대가 아울러 바라보아야할 부분입니다.