실제 기획업무를 담당하시는 분의 의견과는 다를 수 있습니다.
기획업무란 무엇일까?
기획이란 영어로는 Planning이란 단어로 표현이 됩니다. 우리에겐 계획이란 단어로 익숙합니다. 어떤 목표에 대해서 필요한 자원과 방법들을 설정해 가는 과정이라고 정의하면 좀 더 심플해집니다. 그렇다고 목표만 설정하는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 기획은 목표설정과 더불어 전반적인 관리요소가 포함되는 업무입니다.
블로그에서 작성한 글들 중에는 프로젝트에 대한 기본적인 개념과 원리 등을 적은 글들이 있습니다. 이 글들을 참고한다면 기획업무에 대한 이해에 좀 더 도움이 될 것이라 생각됩니다.
회사에서의 기획은 목표설정에 이어서 이를 달성하고 실현하기 위한 구체적 전략과 절차를 마련하여 가고, 회사의 경영목표에 맞추어 전체적인 방향성을 제시하고 관리하는 것입니다. 이러한 방향성은 결국 회사의 프로젝트, 핵심 전략, 미래먹거리 등으로 펼쳐지게 됩니다.
기획은 목표설정 --> 자원배분 --> 전략수립 --> 미래예측 --> 성과분석 의 과정으로 이루어져 가면서 회사의 지속적인 성장을 이루어 가도록 관리한다고 볼 수 있습니다.
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| 신발공장 기획업무 루틴 |
신발공장에서의 기획업무의 흐름
이번 글은 신발공장 혹은 신발을 제작하는 회사에서의 기획업무 흐름을 알아보는 것이므로, 다른 산업군에서의 특성과는 다를 수 있습니다. 또한 자세한 업무를 분석하고 파악하는 것이 아니기 때문에 개요 혹은 업무의 일부적 정보 정도로 이해하시면 됩니다.
업무의 연간 루틴
기획업무의 1년 정도 루틴은 크게 다음과 같이 이루어진다고 볼 수 있습니다.
- 경영계획 수립
- 업무목표 수립(KPI)
- 투자에 대한 관리 : 분기별, 반기별, 연간
- 실적에 대한 관리 : 월간, 분기별, 반기별, 연간
- 실적 분석과 목표의 재조정
- 연간 성과분석과 미래 먹거리 발굴 : KPI 실적마감
- 익년에 다가올 투자계획 수립
물론, 이런 업무는 큰 틀에서 이루어지는 것이고, 리더십에서 요청되는 사항들에 대한 자료정리와 분석도 쉴새없이 이루어집니다.
그래서, 기획팀 사무실은 불이 잘 끄지지 않는 곳이기도 합니다. 특히 실적이 마감이 되어지는 시기에는 더더욱 그러합니다. 연말이 제일 바쁘겠지요.
경영계획 수립
경영계획 수립은 연초에 마무리가 됩니다. 이는 한 해동안 어떤 업무, 프로젝트, 핵심사업을 집행 할 것인가에 대해서 결정이 완료되고, 연간 투자금액 등을 확정하는 단계입니다.
사실 신발공장은 1년이란 기간에 대한 Forecast를 가져가기가 어렵습니다. 고객사로부터 오더에 대한 계획을 연간 단위로 정확하게 받을 수 없기 때문입니다. 그래서 상반기가 마감될 즈음에 하반기에 대한 계획을 좀더 정밀하게 다듬고 다시 가늠해 볼 수 있습니다.
경영계획은 보통 6개월 정도의 기간에 대한 전망이 반영된다고 보면 적절할 것입니다. 그러다보니, 연간 투자금액에 대한 계획도 수정이 되어야 하는데, 이를 보완하기 위해서 선행계획수립 이라는 옵션을 가져가게 됩니다.
선행계획
선행계획은 회사마다 설정하는 주기가 있겠지만, 2개월 혹은 3개월 단위로 진행됩니다. 회사의 사정에 따라 다르게 이름이 명명되거나 혹은 없는 회사도 있을 수 있습니다.
선행계획은 경영계획에 기반하여 좀더 촘촘하게 투자계획과 이에 대한 평가를 심의하는 활동입니다. 앞서 설명하였듯이 경영계획이 1년 단위의 투자를 확정한다면 선행계획은 2개월/3개월 단위 투자계획을 확정하는 것입니다.
선행계획에 대한 심의를 진행함으로써 불필요한 투자계획은 보류 혹은 취소하고, 반면 미반영되거나 새로이 발생하는 사업에 대한 투자계획을 수립할 수 있습니다.
기획팀의 역할
경영계획과 선행계획을 수립함에 있어서 기획팀은 어떤 역할을 하게 될까요? 사실 투자의 주체는 주로 해외공장인 경우가 대부분입니다. 여기에는 공무팀, 생산팀에서의 투자요구가 발생하게 됩니다. 공무팀의 경우는 공장의 유틸리티, 건물, 설비 등에 대한 투자계획을 가져갈 것이고, 생산팀의 경우는 신규모델이나 오더 증가에 따른 라인증설이나 대규모 공장투자 등에 대한 계획을 가져갑니다.
먼저 해외공장에서의 기획팀에서는 이러한 투자계획들을 집계하게 되고, 각 항목들에 대해서 투자가 과연 적절한가?에 대한 분석 등을 진행하게 됩니다.
예를 들면, 투자대비 ROI(Return On Investment)가 적절한가를 판단하고, 반드시 투자해야하는가? 대체재 혹은 설비, 시설 등을 활용할 수 있는가? 등을 분석합니다. 1차적으로 검토되어진 내용들은 본사 기획팀으로 공유하게 됩니다.
본사의 기획팀은 각 해외공장에서 집계된 자료를 다시 한번 검토합니다. 각 국가별 혹은 사이트별로 공장들이 있을 것인데, 중복투자가 되는 것은 없는지? 회사의 전략적 방향에 부합하는지? 투자가 각 공장에 적정한지 혹은 특정한 국가나 공장에 적용하는 것이 좋은지 등에 대한 전반적인 사항들을 살피게 됩니다.
업무목표의 수립 : KPI(Key Performance Index)
KPI라는 용어는 대부분의 기업에서 채용하는 업무목표 수립과 평가에 대한 지표입니다. 신발공장에서도 이 KPI(핵심성과지표)는 동일하게 주요한 목표수립의 깃발이 됩니다.
부서마다 차이는 있겠으나, 투자계획과 KPI는 어깨를 나란히 한다고 볼 수 있습니다. 좌청룡 우백호와 같이 좌(투자계획), 우(KPI)의 형태로 업무의 목표를 수립하고 반영하는 편입니다. 물론, 투자가 병행되지 않는 지원부서는 또 다른 KPI가 필요할 것입니다.
기획팀에서는 각 부서와 해외공장의 업무목표를 수립을 확정하고 관리하는 역할을 합니다. KPI수립에 있어서 중요한 포인트는 다음과 같습니다.
- 측정가능한 목표인가?
- 평가가 가능한 항목들로 이루어졌는가?
- 회사나 공장에 기여하는 항목들인가?
- 너무 달성이 쉬운 목표를 잡지는 않았는가?
나중에 다시 언급하겠지만, 이러한 목표 관리를 위해서는 기획팀은 언제나 회사나 공장내에서 관리되는 항목과 숫자에 대해서 훤히 꿰뚫고 있어야 합니다. 왜냐하면, 이러한 요소들이 결국은 KPI와 연계되고 성과를 평가하는데 중요한 역할을 하기 때문입니다.
투자와 성과에 대한 모니터링 및 관리
적어도 1분기 내에 투자계획과 업무목표 설정이 완료되었다면, 그 다음부터 기획팀의 업무 루틴 중 하나는 실적관리와 추적이 될 것입니다. 회사의 업무목표와 실적, 투자계획 대비 실행여부, 투자에 의한 효과 관리 등등 수많은 일들이 남아 있습니다.
통상적으로 회사의 상위 목표들로 부터 탑다운(Top-Down) 방식으로 각 부서와 공장에 업무목표들이 수립되고 반영이 됩니다. 즉, 리더십이 추진하고자 하는 업무의 방향성과 하위 조직의 업무 방향성이 모두 연결이 되어 있어야 하는 것입니다.
기획팀은 이러한 연결들이 제대로 작동하는지, 계획대로 진행되는지, 이슈사항은 없는지 등을 끊임없이 분석하고 정리하고 보고해야 합니다. 쉬운 업무가 아닙니다.
월별, 분기별, 반기별, 연간의 실적을 상시적으로 관리해야하기 때문에 늘상 월말은 바쁠 수 밖에 없는 현실입니다.
업무 목표의 재조정
서두에 언급했듯이 신발사에서는 투자계획을 연간으로 정확하게 예측하고 관리할 수는 없습니다. 고객으로부터의 전달되는 오더상황과 시장의 비즈니스 환경이 수시로 바뀌고, 이에 따라 추가적인 투자가 필요할 수도 있고 혹은 계획했던 투자나 프로젝트들을 폐기해야할 수도 있습니다.
통상적으로는 상반기가 마무리되면, 업무목표의 재조정이 필요한가를 검토하게 됩니다. 순조롭게 진행되는 프로젝트나 업무목표라면 딱히 조정이 필요없겠지만, 그렇지 않은 목표나 투자계획에 대해서는 재조정 작업을 진행하게 됩니다.
업무 목표의 재조정을 통해서 회사의 실적과 성장계획 등이 전면적으로 업데이트 되게 됩니다.
연간 실적의 마감
기업마다 차이는 있겠으나 10월~11월 사이에는 연간 실적을 마감하게 됩니다. '아니 아직 연간실적이 마감이 되지 않았는데, 기획팀에서 KPI 성과를 마감한다고?' 라는 질문을 던질 수도 있습니다. 예전에는 통상 11월 실적까지 정리되고 나서 마감을 했습니다. 그러나, 최근의 추세는 급격한 시장환경에 대응하기 위해 보다 일찍 마감하는 편입니다.
그러면, 11월~12월에 대한 실적은 추정치를 반영하기도 하는데, 이러한 비즈니스 환경 때문에 각 부서와 공장들은 해가 갈수록 더 도전적인 목표를 수립하게되고 그 실적을 달성하기 위해 하반기로 갈수록 분주해질 수 밖에 없습니다.
미래 먹거리의 발굴
또 다른 기획팀의 역할 중 하나는 미래 먹거리를 발굴하는 것입니다. 사실 이 부분에 대해서는 회사마다 차이가 많이 날 수 있습니다. 기획팀의 역량과 수준이 높은 회사라면 미래먹거리 발굴에 대해서 큰 비중을 가져갈 것이고, 아직은 그 수준에 이르지 못했다면 위에서 언급된 부분까지가 업무의 범위가 될 것입니다.
다시 뒤에서 관련된 내용을 다루겠지만, 시장의 환경과 미래에 어떤 방향으로 시장이 나아갈 지를 분석하고 이에 대해 필요한 먹거리가 어떤 것이 있는지 분석하고, 정리하고, 리더십에 보고하는 역할을 하게 됩니다. 혹은 반대로 Top-Down 형태로 기획팀에게 분석업무가 하달될 수도 있습니다.
물론, 이러한 경우는 리더십이 시장에 대한 통찰력을 가지고 있는 경우가 될 것입니다.
익년 투자계획 수립
업무목표에 대한 실적을 정리했다고 하여, 기획팀의 업무가 아직 끝난 것은 아닙니다. 12월이 되면, 각 부서와 해외공장의 성과를 정리하고 리더십에 보고하게 되며, 당해 실적에 대한 경영실적 평가를 하게 됩니다.
경영실적평가와 병행해서 익년에는 어떤 전략과 정책을 추진할 것인가를 각 부서와 해외공장에서 화두를 던지게 됩니다. 즉, 이와 연계하여 다음 해에 대한 투자가 필요하게 됩니다.
기획팀의 연말은 괴롭기만 합니다. 전체 부서와 해외공장에 익년 투자계획에 대해서 제출해 줄 것을 공지하고, 그 내용을 접수받아 전체를 다시 정리해야 합니다. 또 다시 숫자와의 전쟁이 시작됩니다. 여기서 정리된 내용은 다시 경영계획 수립에 반영이 되게 됩니다.
그러다보면, 다시 해가 바뀌어 있게 됩니다. 다시 처음으로 돌아가게 됩니다.
숫자와 친해져야 하는 이유
어떤 숫자들과 친해져야 할까?
위에서 언급한 업무의 루틴에는 항상 측정가능한, 정량적인 요소가 반영된 보고서가 포함됩니다. 이러한 함축되고 압축된 목표와 실적을 리더십에 보고할 때는 항상 숫자로 보고가 되어져야 합니다.
예를 들면, 몇 % 성장, 몇 명의 인원을 절감, 몇 억불 달성 등등과 같은 것들입니다. 대략적으로 생각나는 숫자들과 예시 항목들을 열거해보면 다음과 같을 것입니다.
- 영업목표와 실적($)
- 절감목표와 금액
- 절감인원
- 업무목표대비 실행율과 달성율
- 투자비용과 실행비용
- 투자대비 이익 또는 ROI
- 라인당 생산 수량
- 1개 라인당 비용
- 라인지수
숫자를 통해서 비즈니스 상황을 파악할 수 있다.
회사의 목표와 실적에 대한 숫자를 통해서 현재 경영의 상태를 파악할 수 있게 됩니다. 기획팀의 역할 중 중요한 부분이 숫자를 통해서 어떤 징후를 바로 파악하는 것입니다.
목표대비 우리 회사가 성장하고 있는지, 정체되고 있는지, 역성장 하고 있는지를 가장 포괄적으로 판단할 수 있으며, 생산하는 제품의 실적과 양품율, 투입비용 등을 통해서 공장의 운용과 관리가 잘 유지되고 있는지에 대한 여부를 가늠할 수 있습니다.
기획팀에서 실제 생산과 관련된 실적까지는 취합하거나 이를 분석하는 역할까지는 하지 않을 것이나, 이러한 숫자들을 통해서 공장운용에 대한 관리상태를 바로 접근할 수 있게 됩니다.
분석과 시장조사
분석활동
숫자와 친해진다면, 그 다음 단계는 적절하게 분석하는 활동이 수반되게 됩니다. 적절한 분석의 기법을 도입하여 분석된 결과에 대한 높은 정확도를 보장할 수 있어야 합니다. 분석된 결과는 결국 리더십에게 보고되게 되고, 이에 대한 자료를 기반으로 하여 리더십은 의사결정을 할 수 있기 때문입니다.
만일, 기획팀의 분석된 결과 정확도가 떨어진다면, 그 보고서 자체에 대한 신빙성이 낮아지게 되고, 이를 참조한 리더십의 의사결정은 잘못된 경영의 방향으로 내려질 수도 있습니다.
따라서, 기획팀은 숫자로 취합된 자료를 최대한 객관화하고, 3자의 관점에서 끊임없이 질문을 던져서 왜 그러한가에 대한 적절한 대답을 할 수 있어야 하며, 솔루션이 필요하다면 데이터에 근거한 해답을 찾아갈 수 있도록 등대같은 역할을 해야합니다.
시장조사
신발사들의 입장에서는 시장조사라는 개념이 다소 무색한 항목일 수 있습니다. 대부분의 신발을 생산하는 회사들은 주요 브랜드인 나이키, 아디다스, 뉴발란스, 아식스 등등과 같은 고객사로 부터 오더를 받아서 생산하기 때문에 그러할 것입니다.
여기서 시장조사란, 제품 그 자체에 대한 시장조사를 의미하기 보다는 트렌드를 분석한다는 관점이 더 적절할 것입니다. 경영환경에 대한 신발산업 전체의 흐름을 조사하고 당사의 경영에 어떤 인풋을 줄 것인가를 조사할 필요가 있습니다.
또한 글로벌 신발시장에 대한 추세를 판단하고, 어떤 브랜드가 성장하고 있으며, 이와 관련된 경쟁사들은 어떤 제품을 개발하는지를 빠르게 캐치하는 것이 중요한 부분일 것입니다.
우리 기획팀은 그런 업무를 하지 않는다구요? 네, 그럴수도 있습니다. 각 회사의 기획팀의 업무 범위가 어떻게 정의되느냐에 따라 이러한 활동이 필요할 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있습니다.
전략의 수립 : 경쟁자를 이기는 법
오늘 날의 경영 환경에서 살아남는 것은 크게 두가지 요소에 대한 것이라 생각합니다.
- 정보력
- 신속한 의사결정
결국 앞서 언급한 당사의 경영현황을 분석한 정확한 데이터와 시장조사를 통해서 당사에 필요한 정보를 생성해 내는 것이 중요하게 되는 것입니다. 이와 수반하여 리더십의 신속한 의사결정이 결국은 경쟁자를 이기게 되는 결과를 만들어 내게 됩니다.
수많은 정보를 너무나도 쉽게 여러가지 매체와 통로를 통해서 접할 수 있습니다. 그리고, 누구나 이런 정보에 노출되어 있습니다. 하지만 모든 회사가 이 정보를 통해 정확한 분석과 방향성을 제시하지는 않습니다. 아니 못할 것입니다.
테슬라나 애플같은 해당 회사들이 어떻게 그 산업계의 선두 주자가 되었을까를 생각해 볼 필요가 있습니다. 단순히 혹은 그냥 짠~! 하고 그 위치에 간 것이 결코 아니기 때문입니다. 위와 같은 정보력을 수집하고 분석하여 미래 방향성에 대한 신속한 의사결정을 했기 때문일 것입니다.
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| 기획! 경쟁자를 이기는 법 |
통찰력 : 과거, 현재 그리고 미래를 보는 눈
기획팀에서 업무를 하게 된다면 필요한 업무 역량이 바로 통찰력일 것입니다. 처음부터 이러한 역량을 가지고 기획팀 업무를 시작하지는 않을 것입니다. 반복된 업무의 루틴을 통해서 데이터를 쌓아가게 되고, 해마다 작성된 보고서와 투자계획, 회사의 전략 수립을 경험하면서 자신의 통찰력이 점점 커져가게 될 것입니다.
가까이에서는 나무만 보이던 것이 멀리서는 숲이 보이는 것과 같은 원리입니다. 과거의 자료와 현재의 상황을 펼쳐놓고 시장의 흐름을 살펴보면, 어떤 방향성이 눈에 들어오게 됩니다. 이것은 기획업무를 경험한 사람만이 가질 수 있는 통찰력일 수도 있습니다.
이러한 통찰력을 가진다면, 경쟁자들보다 먼저 블루오션을 발견할 수 있는 기회를 만나게 될 것이고, 그 기회를 잘 만들어 갈 수 있다면, 시장을 선점하거나 해당 산업분야에서 기술적, 경영적 우위를 가지게 될 수 있을 것입니다.
프로젝트는 결국 기획에서 시작된다.
프로젝트와 관련된 블로그 포스팅 글을 서두에 링크로 걸었습니다만, 프로젝트를 추진함에 있어서도 그 첫단추는 기획(Planning)에서 시작하게 됩니다.
'벤트 플루비야'라는 저자가 쓴 프로젝트 설계자라는 책에서도 기획의 중요성과 얼마나 꼼꼼하게 프로젝트를 기획하느냐에 따라 프로젝트의 성공이 좌우될 수 있다고 언급하고 있습니다.
1장 천천히 생각하고 빠르게 행동하라 :
대형 프로젝트의 실적은 생각보다 휠씬 참담하다. 하지만 한가지 해결책이 있다
속도를 늦춤으로써 빠른 진전을 이루는 것이다.
나중에 시간이 된다면, 이 책에 대한 내용도 포스트 글로 한번 다루어 보고 싶네요. 기획자의 업무를 하고 있다면 이 책은 많은 도움과 프로젝트를 추진함에 있어 이정표를 제시해 줄 것입니다. 기획자 뿐만 아니라 리더십 혹은 프로젝트 관련자들에게 추천하는 책입니다.
신발공장의 기획팀에서는 이러한 기획업무의 흐름과 그로 인한 비즈니스 상황에 대한 분석을 수행하게 되고 나아가서는 산업의 트렌드 등을 판단하고 적절한 프로젝트를 추진할 수 있습니다. 물론, 리더십의 의사결정에 따라야 하겠지만, 그 씨는 기획팀이 뿌리는 것입니다.
오늘날 대부분의 신발공장에서 취약해 보이는 부분이 기획업무의 수준과 역량을 미래가치와 먹거리까지 연결 시키는 부분이 약하다는 것입니다. 앞서 언급했지만, 회사의 규모의 한계성 때문일 수도 있고, 리더십의 경영방향에 따른 한계성일 수도 있습니다.
그러나, 급변하는 비즈니스 상황하에서는 좀 더 큰 그림에서, 한 발 더 나아가서 환경을 살펴보는 눈이 필요할 것입니다.
글을 마무리 지으며,
지금까지 신발공장 기획팀의 역할과 업무 흐름에 대해 개요적 관점에서 살펴보았습니다. 기획 업무는 단순히 목표를 설정하는 것을 넘어, 회사의 자원을 효율적으로 배분하고, 경영 환경의 변화에 유연하게 대응하며, 미래를 대비하는 전략적 사고를 요구합니다. 특히, 신발공장은 고객사의 오더에 변동성이 크고, 빠르게 변화하는 시장환경이다 보니 기획팀의 역할이 더더욱 중요합니다.
이 글에서는 신발공장에서 기획팀의 업무루틴 중 연간 경영계획을 수립하고, 투자와 KPI를 관리하며, 실적 분석과 목표 조정과 같은 역할들에 대해 간략히 살펴보았습니다. 또한, 시장조사와 데이터 기반 분석, 그리고 통찰력을 통해 미래 먹거리를 발굴하고 전략을 수립하는 과정도 다루었습니다
이 글이 신발공장 기획팀 업무를 처음 접하는 분들이나, 기획 업무를 심화하고자 하는 분들에게 업무적으로 작은 도움이 되기를 기대합니다. 기획팀은 단순히 숫자와 데이터를 관리하는 부서가 아니라, 회사의 미래를 그리는 "설계자"라고 정의하며 마무리 합니다.
안녕하세요. 저는 러닝화 사업을 준비하는 청년입니다.
사업 준비는 하는데 있어서 부족함과 어려움이 많아 이곳저곳 알아보며 공부하다가 우연하게 이 게시글을 보았습니다.
일면식이 없지만 염치불구하고 선생님께 작은 조언의 도움을 받고자 댓글을 남겨봅니다.
이 산업에 대해서 궁금한 것이 많습니다.
괜찮으시다면 만나뵈어 인사드리고 자문을 받고자 합니다.
선생님 도움을 부탁드립니다.
제 메일과 연락처를 남겨드리겠습니다.
010 8559 1976
min-land@naver.com
입니다.
꼭 연락을 부탁드립니다.
감사합니다.